Henkilöstön ääni on saatava organisaatioissa kuuluviin, jos organisaatio haluaa lisätä kykyään tunnistaa itselleen hyödyllistä tietoa ja muuntaa sitä uusiksi bisnesmahdollisuuksiksi.
– Jokainen työntekijä pitää nähdä potentiaalisena lähteenä viestille, joka voi johtaa innovaatioon, sanoo kauppatieteiden maisteri Anne Kallio.
Kallio tutki Lappeenrannan teknillisessä yliopistossa tekemässä väitöskirjatyössään, kuinka edistetään absorptiivista kapasiteettia organisaatioiden varsinaisten tutkimus- ja kehitystoimintojen ulkopuolella. Absorptiivisella kapasiteetilla tarkoitetaan organisaation kykyä havainnoida ja vastaanottaa uutta ulkoista tietoa, sulauttaa uusi tieto jo olemassa olevaan tietomassaan ja käyttää näin syntynyttä tietoyhdistelmää hyväkseen toiminnassaan.
Aineistona Kallion tutkimuksessa on kahdeksan toimintatutkimusprosessia pääosin metsäteollisuudesta sekä kaksi kyselyä. Toimintatutkimusprosesseissa Kallio kehitti Innovaatiohaavi-menetelmän.
Innovaatiohaavi on prosessi, jossa henkilöstö, johto ja tutkijat yhdessä luovat henkilöstölähtöisiä innovaatiokäytänteitä, -rooleja ja -rakenteita. Tavoitteena on saada henkilöstön ääntä kuuluville ja roolia innovaatiotoiminnassa aktiivisemmaksi.
– Organisaatio, joka käyttää henkilöstölähtöistä innovaatiotoimintaa, saa laajemman tarttumapinnan mahdollisuuksien havaitsemiselle ja nopeammalle tiedon absorboitumiselle, Kallio painottaa.
Konsensushyminä ei auta innovaatioiden haussa
Kallio tutki erityisesti sitä, millaista sosiaalista vuorovaikutusta absorptiivisen kapasiteetin edistäminen edellyttää ja kuinka yksilön havainnot muokkaantuvat sellaiseksi tiedoksi, josta on hyötyä organisaation innovaatiotoiminnassa.
Uuden tiedon sulauttamisessa merkityksellisimmät jaksot ovat samankaltaistamisvaihe ja muuntautumisvaihe, sillä niiden aikana havainnot muokkaantuvat yksilötasolta ryhmäkontekstiin. Ensin mainitussa vaiheessa sovelletaan helposti hyväksyttävää tietoa, kun taas toiseksi mainitussa vaiheessa haastetaan yksilön ja jopa organisaation tapa ajatella.
Kun tunnistetaan ne sosiaaliset mekanismit ja rakenteelliset piirteet, jotka johtavat joko samankaltaistamisvaiheeseen tai muuntautumisvaiheeseen, organisaatiossa on helpompi tasapainoilla uudistamisen ja tehokkuuden välillä.
Vuorovaikutus samankaltaistamisvaiheessa on konsensusta hakevaa ja toimii hyvin samoin ajattelevien kesken. Muuntautumisvaiheessa ihminen joutuu epämukavuusalueelle, kun pitää oppia pois jostain, mikä on hänelle totta tässä hetkessä.
Parhaimmillaan vuorovaikutus muuntautumisvaiheessa on hyvin jännitteistä.
– Lähtöasetelmassa osapuolet voivat olla kaukana toisistaan, mutta keskustelun edetessä vuorovaikutus rakentuu kohti dialogisuutta, Kallio kuvailee.
Teksti: Kirsi Tamminen, Insinööriliitto
