Insinööri-lehti

Hyvän firman ominaisuuksia

Vallankin huonona aikana on olennaista ymmärtää, millainen on hyvä yritys. Voi verrata omaan työpaikkaansa ja miettiä, kykeneekö firmaa parantamaan vai onko syytä hakeutua muualle. Lähiympäristönsä jokainen tuntee, mutta suuremmissa firmoissa jää kokonaisuus piiloon. Media kertoo vain johtajien palkoista ja tekijöiden vähennyksistä, ja etenkin huonompien yritysten oma tiedottaminen on heikkoa. Numeroista lukeminen taas vaatii osaamista, joka insinöörin on erikseen hankittava. Lisäksi numerot katsovat aina taaksepäin.

Seuraavassa nostan esiin piirteitä, joilla itse kukin voi arvioida omaa työpaikkaansa.

  • Viimeistään nyt on selvää, että hyvä yritys ei ole päiväkerho, jossa työtä tekevät vain lauman kaitsijat. On todettu, että jokainen ”kuukkeli” sitoo keskimäärin viiden muun aikaa näiden omasta työnteosta. Hyvässä yrityksessä ei näin päästetä tapahtumaan, vaan toimitaan mieluummin niukoin kuin ylisuurin resurssein. Silloin ei vaikeuk sien tullessa jouduta paniikkiratkaisuihin. Niukkaresurssisuus on avain hyvälle kustannusrakenteelle, sillä jos tehtaalla on joutavia tiloja energiaa hukkaamassa, romua pihalla, rikkinäisiä ikkunoita tai ylen monitasoinen organisaatio, ennuste on huono. Parhaat suuristakin yrityksistä selviävät viidellä käskytystasolla, mutta jopa kahdeksaa on maasta löytynyt vielä viime vuosina.

  • Yrityksellä on oltava selkeä, asiakkaista lähtevä visio. Tässä parhaat yrityksemme ovat onnistuneet. ”Asiakkaidemme kilpailukyvyn parantaminen” tai ”parhaan käyttökokemuksen tarjoaminen” ovat esimerkkejä visioista, joita vasten voi arvioida ratkaisuja eri tilanteissa. Jos visio suuntaa muualle, vaikkapa raaka-aineeseen, on aihetta miettiä työpaikan vaihdosta.

  • Yrityksen arvoilla moni konsultti on särpimensä laskuttanut. Tuloksena on puppua, jossa pahimmillaan puoli tusinaa aihetta lyö toisiaan korvalle. Hyvä arvojen määrittely yhdistää asiakkaan ja oman tekemisen. ”Asiakkaan ilahduttaminen ja yhdessä voittaminen” on melko rautainen paketti, jonka silmälasien läpi voi toimiaan arvioi da. Kunnon arvomääritelmästä tulee se tunne, että sitä on yrityksessä todella laajasti pohdittu.

  • Tarvitaan myös selkeät, kaikille tiedotetut kehitystavoitteet, ehkä enintään viisi. Nämä ovat asioita, joita muuttamalla päästään lähemmäksi vision ja arvojen määrittelemää tilaa. Tärkeää on, että tavoitteet eivät ole keskenään ristiriidassa, mistä tuottavuus ja innovaatiot lienevät tavallisin esimerkki. Tavoitteisiin liittyy toteutusohjelma, jota seurataan poikkeamiin puuttuen. Tyypillinen kehitystavoite on ohjelmassa 3–5 vuotta. Useimmiten tavoitteita on liian monta, jotkut niistä koskevat vain osaa yrityksestä, ja suhdanteiden muuttuessa unohtuvat loputkin. Tästä on Suomen Laatuyhdistyksellä arkistoissaan surullisia kertomuksia.

  • Yritysten strategiat on yleensä rakennettu kasvun maailmaan, mutta hyvällä yrityksellä on mietittynä myös huonon ajan strategia. Matalasuhdanne avaa mahdollisuuksia siihen valmistuneelle. Avainasioita ovat silloin laadun ja markkinaosuuden kohennus, asiakaspään tuottavuus, tämä kun laskee helposti asiakkaiden harvetessa, sekä pääoman kiertonopeus. Koulutuspanokset suunnataan näihin, jolloin kysynnän elpyminen kohdataan entistä tehokkaampana. Määrien supistuminen korvataan henkisellä kasvulla.

  • Hyvän yrityksen johdossa on osaavan vetäjän valitsema tiimi, eikä firman hallitus koostu pelkästään vanhoista suomalaisista ukoista. Joku hallitusammattilainen voi olla joukossa, mutta pelkästään näistä koostuva hallitus ei uskalla mitään. Hallintoneuvosto on aina vaaran merkki, neuvostohallinto kesti 70 vuotta, nämä toivottavasti kaatuvat ennen yrityksiään.

  • Johdolla on selvä ja jatkuvasti päivitetty kuva alan tulevaisuutta ohjaavista asioista. Tätä tietoutta käydään keskustellen läpi. Tavoitteena on kehittää yritystä sen tulevaan toimintaympäristöön.

Suomessa toimii tusinan verran erikokoisia yrityksiä, joihin lähes kaikki edellä vaadittu pätee. Valtaosaan ei, suurikin voi kompuroida lähes joka kohdassa.